Преди време присъствах на един курс, който се оказа доста по-интересен, отколкото очаквах. Теорията и примерите, които бяха представени там, ми дадоха възможност да преценя някои минали и настоящи ситуации и да си отговоря какво всъщност се е случвало и какво се случва сега. Ето няколко урока, които преосмислих или научих – и които може да са полезни на всеки по пътя на личното усъвършенстване.
Падам в този капан почти всеки ден, когато давам указания или задачи на екипа. Понякога резултатите са толкова неочаквани, че се чудя кой е по-глупав – аз или те. Опитвам се да бъда ясен и конкретен, но това не помага особено. В един момент разбрах отговора – трябва да говоря на „родния език“ на всеки човек от екипа, като превеждам това, което имам предвид, на езика, който той разбира. Пробвах – и проработи!
Движещите сили при хората са толкова различни, че е невъзможно да се изброят. Вярно е, че парите са най-честият стимул, но само защото са най-лесният, а не най-силният. Втората сила е страхът – от наказание, от несигурното бъдеще, от промяната. Но ако вашият екип се движи от тези две сили, това ли е успешен екип? Едва ли. Ако успеете да изградите екип, чийто двигатели са знанието и свободата – тогава можете да завладеете света.
Ако погледнем историята, най-могъщите империи са били управлявани от диктатори. Същото се вижда и в бизнеса. Но и най-големите катастрофи и провали също са дело на диктатори. Да имаш власт и свобода да правиш каквото поискаш, не означава, че ще бъдеш успешен – напротив, по-вероятно е да се провалиш. Успешните диктатури са една на хиляда, като спечелена лотария – изискват рядко съчетание на лични качества и благоприятна среда. Най-голямата грешка на диктаторите е, че бързо забравят: понякога слушането на другите е единственият им източник на информация.
Нищо няма да се промени, ако само смените фасадата на компанията, без да укрепите основите. Ако променяте отделни части или добавяте нови функции, без това да е съпроводено с промени в цялостната структура и култура на фирмата – провалът е само въпрос на време. Вътрешната съпротива и разрушителните сили са по-силни от външните; те действат бавно, но неуморно, в посока на връщане към старото. Популяризирането на промяната и промяната в начина на мислене (а понякога и в самите хора) трябва да са първите стъпки по този дълъг път.
Взех тази мисъл на Саймън Синек вкъщи и я споделих с търговския екип. И както очаквах, открихме, че маркетингът ни е съсредоточен само върху продукта, който продаваме, без нищо за това защо го правим. Всъщност дори търговският директор ми отговори просто: „Правим го за пари.“ Тогава разбрах, че нещо не е наред и трябва да променим посоката на нашата стратегия. А и сме на труден пазар, финансовите резултати не са добри – надявам се промяната да е ключът към успеха.
Това го знаех и преди, но беше добро напомняне. Никой не може да бъде лидер сам на себе си – нужен е екип. Изграждането на работещ екип и привличането на хора към една обща кауза е дълъг процес. И започва с първия последовател – човек, който вярва в това, в което вярва лидерът; който е готов да го подкрепя на всяка цена, макар и често да остава в неговата сянка. Но тази жертва е необходима в името на общата цел.
По време на срещи понякога е невъзможно и двете страни да получат това, което искат от изходните си позиции. Така че, когато говорим за win–win ситуация, това често означава или двете страни да са еднакво недоволни накрая, или едната да бъде компенсирана с нещо друго. Способността първо да слушаш и после да говориш е задължителна за успеха – тя позволява да разбереш какво наистина иска другата страна, дори и да не го казва пряко. Често това няма нищо общо с темата на срещата – например говорим за бюджета, а реално отсрещната страна просто иска сигурност за работното си място.
Както вече споменах, изграждането на перфектен екип е трудна работа. Досега винаги сме го правили по емпиричен път – на базата на опит и лични впечатления. Заинтригува ме тестът на Белбин, защото обясни част от проблемите, които имаме в някои от екипите. Вярно е, че човек на неподходящо място създава повече проблеми, отколкото решава. Препоръчвам всеки да направи теста и да опознае себе си – така екипите могат да се подреждат по-прецизно. А понеже ролите на Белбин не са равностойни на личностни типове, е полезно да се комбинират и с теста Color Code за по-пълна представа.
Хареса ми този метод, защото е фокусиран върху положителното. Вместо да решаваме конкретен проблем, разглеждаме какво вече правим добре. Опитах го веднага, щом се върнах на работа – взехме последните успешни сделки и започнахме да ги анализираме. В началото никой не знаеше защо точно сме спечелили тези клиенти. Повечето смятаха, че е заради по-ниските цени, но това се оказа невярно. Истинската причина беше, че обещахме и доставихме услугата за изключително кратко време – нещо невъзможно за конкурентите. Просто защото сме малка и гъвкава компания. Решихме това да стане наш акцент и да го подчертаваме в офертите си.
Да се опитваш да видиш положителните страни на хората и това, което правят добре, е далеч по-полезно от това да анализираш техните слабости. Това намалява възможността за конфликти и зарежда с положителна енергия.
В нашата компания всяка година правим анкета с въпроси като: „Какво можем да подобрим?“, „Какво искате да се промени?“ и „Какво не ви харесва в компанията?“. Резултатът винаги е един и същ – куп коментари кой е виновен за проблемите, без това да води до подобрение. Затова тази година мисля да променя въпросите: „Какво според вас правим добре или дори отлично?“, „Какво не е нужно да се променя?“ и „Какво ви харесва в компанията?“. Ще ми е интересно да видя резултатите.
© 2015/2025 Никола Василев